避开误区，创新绩效管理体系，助力医院绩效管理水平升级！

作为医院管理者，您在绩效管理方面是否也面临如下问题？

     绩效体系设计与战略目标分离，不能切实服务于战略目标，无法发挥绩效管理的“指挥棒”作用；

     难以确定科学有效的绩效指标，医院内不同角色岗位的绩效也存在分工不明确的现象，不同临床科室之间，同一临床科室内医生和护士之间，临床科室与辅助科室、后勤科室之间绩效难以统一评价；

     绩效管理简单化为人力资源部门“工资计算工具”，其他部门和员工不参与或者参与度极低，没有充分利用绩效闭环管理措施，缺乏反馈和提升；

     信息系统不足以支撑绩效管理工作，基础数据不完备、数据处理能力不足、效率不高，影响考核以及结果呈现；

     大多绩效信息统计、指标核算按照固定周期执行，时效性滞后，缺少对关键绩效指标运营状况的实时、动态反馈；

     机械化套用某些管理体系，没有根据目标具体情况设计和调整，未正确处理不同部门、科室、职员间的差异，具体指标设置依据不足，缺乏公允性和管理效力；

     在的很多医院与医疗机构在绩效管理这个方面普遍存在问题，没有在基础的管理体系上做文章，还是采取修修补补的方式来管理：今天这里出了问题，出台一个办法；明天那里出了问题，再出台一个办法，一直下去，管理体系就也许会前后矛盾，不能成为有效的体系了。

     医院内部职责不清、分配不公、岗位价值没有进行科学评价、绩效管理不成体系的现象较为普遍。

1、解决绩效管理的概念误区

     就医院绩效管理来讲，在许多管理者的头脑中，都有这样一个误区。认为绩效只是一个概念，绩效管理的意识还仅仅停留在绩效考核的阶段，不能系统的理解绩效管理的过程，认为绩效管理即是绩效考核，只要达到考核的目的就可以了。

     对于绩效管理，其中主要的组成部分就是部门绩效管理与员工绩效管理。

     如果只是就绩效论绩效，成为单纯评价部门和员工业绩的工具，而不是从战略高度帮助医院建立卓越的绩效，这不是绩效管理的本意。

2 、目前公立医院绩效考核所存在的误区

     在现在全球经济化的大背景下，有些公立医院内部急于做出相应的调整，从而忽略了公立医院绩效考核在公立医院当中所占的比重。我国公立医院的绩效考核已存在多年，但真真正正通过绩效考核达到公立医院最终战略目标的少之又少。

     公立医院的绩效考核之中也存在着诸多的问题：首先，公立医院绩效考核的目标不明确，没有真正对公立医院绩效考核有清楚的认识，只是单纯认为公立医院绩效考核是管理公立医院内部员工的方式方法，而这一方式方法与员工的工资又相挂钩，公立医院员工在此背景下，容易丧失工作积极性，失去活力。

     一些公立医院将绩效考核直接与员工薪酬成正相关，但真正应该的是管理公立医院的附属产品。绩效考核应该是人力资源部规划医院大环境下的一种方法，是能够为员工提供工作动力，从而转为成为医院实现工作价值。

     经调查，目前有百分之七十以上的公立医院将“把薪酬与绩效结合起来”，这被当作公立医院绩效考核最主要的方式之一，这样一来所导致的最终结果是员工与公立医院是为了“薪酬”而不是“绩效考核”这一点值得我们去深度思考。

     公立医院实行绩效考核的最终目的是来帮助员工提升绩效，从而达到提升公立医院绩效的目的，不是一种约束员工工作向前的“绊脚石”。

     其次，一些员工对于公立医院绩效的重要性并没有得到充分的认识，许多还存在误区。每当公立医院绩效考核时总是显得力不从心，公立医院员工存在诸多抵触情绪，公立医院当中不少人认为搞医院绩效考核是对公立医院员工的一种约束，通过工资来限制员工的工作方式态度。

3、面对绩效管理存在的问题

     就目前整个绩效管理系统的实际情况看，医院的绩效管理体系不够完善，且局限性较强，不系统不完整的。主要表现为：

     一是只有形式，其实是不规范。完整的规范的绩效管理体系应当是包含了绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈一次相联接的运作系统，是一个系统的管理过程。

     从绩效计划开始，到下一个绩效再计划，形成了一个循环即为一个绩效管理周期。

     而医院现行的绩效管理可以说是已经有了这样的形式，且已初步具备以上四个环节，但是无论是绩效计划、绩效实施还是绩效反馈都是很薄弱的。

     二是重结果而轻过程。医院现行绩效管理往往表现为过程控制不足，缺乏系统的管理过程，或力度不够，相比较而言，绩效考核表现得较为突出，这也许就是现实中许多医院将绩效考核等同于绩效管理认知和实践的原因吧。

     就我国医院目前绩效管理系统中各个环节来分析，几乎每个环节都存在着基础性弊端。表现在绩效计划环节上的短期目标和长期战略的不协调。

     绩效实施环节上的管理实质与管理形式的失衡，绩效考核环节上的考核指标和考核结果的无差异，绩效反馈环节上的沟通形式与面谈技巧的缺乏，绩效应用环节几乎是空白。

     所以我们首先需要明确，正确的绩效管理概念在持续沟通的前提下，部门帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现医院的远景规划和战略目标。

     医院的绩效管理体系随着医院管理加强、创新、发展应运而生，并伴随医院管理进程的深化被重视的应用。

     有效的绩效管理体系是坚持并完善各种形式的责、权、利相结合的目标管理责任制：是医院根据自己的实际情况实行的有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制。

     简单来说，就是一系列让被管理者（医院、部门或员工）完成设定任务的管理过程，它包括三个层次：医院、部门和员工。

     同时，绩效管理又是一个完整的系统，在这个系统中，医院、部门和员工全部参与进来，部门和员工通过沟通的方式，将医院的战略、部门的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。

     医疗机构的管理者，在绩效管理上应该构建合理的管理流程，大力推进机制创新。

     毕竟合理的管理流程是实现经营战略的基石，合理整合人力资源及医疗资源，充分发挥医疗仪器设备的利用率，充分发挥医疗仪器设备的利用率，有力促进了学科的发展。

     在绩效管理的具体实施上，在很多成功的医院管理者身上可以看到，许多很好的例子：

     将介入科、放射科、CT磁共振科合并成一个科室，更名为医学影像中心;厂区内的中部地区门诊并入院门诊部，家庭病房科与地区保健科整合。

     物理诊断科由二级科室提升为一级科室;将控制院内感染和传染病防治职能从医务部中划分出来，成立医院感染管理科;另外新成立了医院医德医风管理办公室，督查考核科，价格收费管理办公室等。

     医院建立了以领导班子为核心的管理体系，下设三条主线：

     一是组织、人事、纪检、监察管理。

     二是医疗、护理、感染、预防、科研、教学管理;三是医学技术、医疗仪器设备管理、信息化建设、后勤行政管理。

     各条主线，纵向以业务职能向基层科室辐射，横向以全局为重相互协调，上对院长负责，下对科系进行指导，形成一个全方位的管理体系，不留管理死角。

1、 培养绩效管理的意识，科学地进行绩效管理

     绩效管理不是管理者对员工的行为置之不理，也不是没有原则地进行绩效管理。绩效考核的目的是为了在绩效管理中注意和观察员工在工作中的状态，发现他们在工作中的不足，以此改进和提高他们的工作效率。同时，公立医院要培养管理者的综合素质能力，让他们在管理工作中发挥出他们最大的作用。

2、 清晰地了解绩效管理的真正意义

     不管是公立医院的高层人员，还是人力资源管理部门的工作人员以及公立医院员工，都应该深入了解绩效管理的真正意义。绩效考核不仅仅是为了考核而考核，还要通过绩效考核激励员工、发展员工的长处。公立医院工作员工的发展方向决定着公立医院绩效考核的效果。只有医院的绩效管理模式不断改进，才能促使员工认真工作，为公立医院做贡献，从而对公立医院产生依赖感和安全感。

3、 完善绩效管理沟通机制

     绩效管理的有效沟通在绩效管理中发挥着关键的作用。有效沟通指的是，“讲什么”“讲多少”“怎么讲”。从目前的发展情况来看，如果要完善绩效管理的沟通机制，就要学会宣传绩效管理的理念，让人们从被动接受变为主动接受。实施绩效管理不是为了批评工作员工，而是在一些方面对他们进行积极的鼓励，让他们在轻松、愉快的环境下相互合作，从而帮助他们为公立医院做出更多的贡献。

4、 积极开展培训活动

     公立医院的绩效管理体系之所以会出现很多麻烦，最主要的一个原因就是，公立医院工作人员缺乏绩效管理的观念以及自身的能力不够。由此可见，公立医院一定要积极开展培训各级工作人员管理方面的活动，并且是分层次的开展培训活动，从而才能推进绩效管理体系的顺利进行，提高绩效管理效率。公立医院积极开展培训活动的目的是在一定程度上培养工作员工的工作技能，并结合他们的实际情况和需要，使他们主动地完成工作，对工作一直保持热情的态度，从而在最大程度上发挥出他们对公立医院的作用。

5、 设定科学合理的医院业绩工作目标值

     通过设定科学合理的医院业绩工作目标值能够确保整个绩效管理过程的有序实施。医院发展的结构数据和经验的处理具备一定不确定性的特点，因而医院无法制定出科学有效的战略发展目标。

     在大数据时代下，能够借助科学的分析处理软件来对医院战略发展目标进行细化分解，之后根据目标所属的范围将其下放给各个部门，工作具体明确到个人，从而在最大限度上避免出现绩效管理失策现象。

     首先，在确定医院业绩发展目标的时候，医院人力资源部门可以借助大数据分析系统来对当前发展所面临的风险等级进行明确，之后结合医院发展实际情况制定出切实可行的战略方案。

     其次，人力资源部门可借助绩效管理工具对医院的战略目标进行逐层分解，将其分配给各部门或者个人，增强医院战略发展目标的明确性和针对性。